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3.崗位能左能右崗位能左能右是指通過人才測評機制，員工可以做a崗位，也可以做b崗位。就像很多工廠里面推行的“多能工”和輪崗制度。4.職位能高能低給一個崗位設(shè)置縱向的升遷、降職機制和橫向的調(diào)動機制。我曾經(jīng)跟大家講過“庫克曲線”，人在一個崗位創(chuàng)造力的時間，大概就是在4年時間，如果超過4年，你沒有給他進行縱向的升遷、降職或者橫向的調(diào)動。那么他在當下崗位，一定沒有那么積極，你會發(fā)現(xiàn)他的創(chuàng)新能力不足，因為他已經(jīng)適應(yīng)了，我們經(jīng)常會用一個詞，叫“被同化了”?？己四康牟幻鞔_，存在較大偏差。廈門愛步精益咨詢?nèi)瞬趴冃Ч芾黼A段性報告

考核原則客觀原則：對被考核者的任何評價都應(yīng)明確的評價標準，以事實為依據(jù)，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果；自主原則：各部門可根據(jù)自身工作特點在一定范圍內(nèi)制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評價標準，形成部門的考核實施細則，部門內(nèi)所有崗位均有對應(yīng)的考核指標；公開原則：各級考核指標（含項目、達到狀態(tài)、權(quán)重和評價標準）的制定與過程調(diào)整，對員工公開；反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向；改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門經(jīng)營目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價；福建愛步精益咨詢?nèi)瞬趴冃Ч芾黼A段性報告績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進。

一、我國企業(yè)績效管理存在的主要問題和不足1.考核目的不明確，存在較大偏差很多企業(yè)實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒的認識?，F(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在一定的風險。

重視員工個人績效管理，忽視企業(yè)整體績效管理績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實，企業(yè)整體績效管理才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點，員工的績效管理是工具和過程。高績效的企業(yè)往往設(shè)有績效管理委員會，由企業(yè)高層親自領(lǐng)導(dǎo)，其成員包括企劃、財務(wù)、人力資源等部門負責人，他們的任務(wù)是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致。在實踐中重要的是要做到將績效管理落到實處，否則一切都將成為紙上談兵。

關(guān)于人力資源管理對企業(yè)績效影響的理論成果人力資源管理對企業(yè)績效的影響機制研究一直是人力資源管理研究的一個重要議題。WrightandSnell認為企業(yè)通過人力資源管理來影響企業(yè)人力資本存量和引導(dǎo)企業(yè)員工的行為，進而影響企業(yè)的績效。趙曙明的研究表明，人力資源管理通過培育符合組織戰(zhàn)略要求的員工能力，倡導(dǎo)與企業(yè)目標一致的員工行為，創(chuàng)造企業(yè)知識來提升企業(yè)的績效。楊紅認為人力資源管理會改變企業(yè)員工隊伍特征和塑造企業(yè)創(chuàng)新文化，以此來提高企業(yè)的知識創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)績效。魏立群等認為人力資源管理會通過人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有效匹配在企業(yè)內(nèi)部形成發(fā)展型的企業(yè)文化，進而提升企業(yè)績效。萬希的研究表明人力資源是創(chuàng)新的載體，人力資源管理能使企業(yè)獲取符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源進行企業(yè)創(chuàng)新，進而產(chǎn)生創(chuàng)新績效。李雪峰，蔣春燕基于制度理論的研究認為不同的制度環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理對企業(yè)績效的影響程度不同，不正當競爭環(huán)境會阻礙戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生積極作用，支持環(huán)境地加強了戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績效之間的促進作用。知識經(jīng)濟一體化的大力發(fā)展，有效的人力資源管理成為企業(yè)在激烈市場競爭中保持優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的制勝法寶。珠海愛步人才績效管理個人組織評優(yōu)

考核應(yīng)該是全員性，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯員工，而忽視了對手握考核權(quán)力的考核者的考核。廈門愛步精益咨詢?nèi)瞬趴冃Ч芾黼A段性報告

中西方高績效人力資源管理的實踐比較由于中西文化背景的差異，導(dǎo)致中西方企業(yè)在高績效人力資源管理方面的實踐也不同。在西方，高績效人力資源管理實踐的研究基本上是以美國的大、中型企業(yè)為樣本。人力資源管理系統(tǒng)具有很強的制度背景，其有效性受到社會、組織、員工個體等不同層面變量的綜合影響。企業(yè)對人的管理已經(jīng)從人力資源管理走向了人力資源開發(fā)的階段。企業(yè)不再強調(diào)通過強化控制或者外部的誘因來刺激員工提高績效，而是更多地通過開發(fā)員工的潛能，激勵員工實現(xiàn)自己的理想和抱負，通過員工自我實現(xiàn)的內(nèi)在需求來提高員工和組織的績效。因此，西方的企業(yè)特別強調(diào)參與、授權(quán)、信息分享、培訓等高績效管理實踐。而在中國，高績效企業(yè)普遍強調(diào)人才的競爭流動機制。這種競爭流動機制通過對人的有效配置極大地提高了企業(yè)的用人效益，并對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生了影響。在企業(yè)中有多種具體表現(xiàn)形式，比如末位淘汰、公開競聘、競爭上崗等。比如許繼集團的末位淘汰制，萬科集團的職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勝劣汰制度，康佳集團的能者上、平者讓、庸者下的競爭機制，華為公司的公平競爭機制和能上能下的干部制度等，都對各自企業(yè)的績效起到了很大的推動作用。廈門愛步精益咨詢?nèi)瞬趴冃Ч芾黼A段性報告