布拉格火腿堡~服務(wù)詳解(2024更新成功)(今日/點(diǎn)贊)，其實(shí)主要有以下三點(diǎn)原因：①精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)就餐剛需人群，細(xì)分品類無(wú)競(jìng)爭(zhēng)；②朝陽(yáng)品牌8年市場(chǎng)驗(yàn)證，模式新，收益穩(wěn)定；③披薩品類連鎖品牌，純手工，高粘度，高復(fù)購(gòu)。
布拉格火腿堡~服務(wù)詳解(2024更新成功)(今日/點(diǎn)贊)， 3.2 百勝中國(guó)復(fù)盤：解讀西式快餐的崛起之路歷史因素：引進(jìn)連鎖餐飲與西式快餐消費(fèi)理念，先發(fā)優(yōu)勢(shì)造就西快龍頭百勝中國(guó)是中國(guó)西式快餐者，也是目前國(guó)內(nèi)大的餐飲企業(yè)。作為早進(jìn)入中國(guó)西式連鎖餐飲企業(yè)之一，1987年便于北京開設(shè)了家肯德基，隨后門店逐步擴(kuò)張。2002 年后開啟了門店的高速擴(kuò)張階段，肯德基以每年上百家的速度進(jìn)行極速擴(kuò)張，2004 年門店便已超過(guò) 1000 家，與此同時(shí)百勝中國(guó)開始嘗試進(jìn)行多品牌布局，先后開設(shè)了必勝客、既白等品牌，并收購(gòu)了小肥羊、黃記煌等，涉及西式快餐、火鍋、中餐、咖啡等多條賽道。隨著 2016 年，從百勝集團(tuán)（YUM! Brands）分拆上市，使得中國(guó)大陸地區(qū)的門店獲得了更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
漢堡包其實(shí)是一種明治，由一個(gè)或多個(gè)熟碎肉末（通常是牛肉）制作而成，放在切成薄片的面包卷或小圓面包中，可以煎，烤，熏或火焰烤。漢堡包在快餐店、餐廳、特色餐廳甚至是高檔餐館出售（漢堡的售價(jià)可能是快餐漢堡的幾倍，但可能是菜單上較便宜的選項(xiàng)之一）。漢堡包在世界上許多國(guó)家和地區(qū)都受。在大型連鎖快餐店中使用的漢堡包肉餅大多數(shù)情況下是在工廠大量生產(chǎn)并冷凍后運(yùn)送到餐廳的。這些漢堡包肉餅使用機(jī)器加工，薄且厚度均勻，與在家庭和傳統(tǒng)餐廳中制作的傳統(tǒng)漢堡包不同，后者較厚并是用牛肉碎手工制成。大多數(shù)漢堡都是圓形的，但是一些快餐連鎖店出售方形漢堡?？觳偷曛械臐h堡包通常在平板爐上煎熟，也有使用燃?xì)饣鹧鏌炯庸?。漢堡包經(jīng)常被用作快餐、野餐或聚會(huì)食品，在戶外通常在燒烤架上烤熟制作。
布拉格火腿堡~服務(wù)詳解(2024更新成功)(今日/點(diǎn)贊)， 消費(fèi)者追棒、品牌融資在今天，麥當(dāng)勞的各種優(yōu)惠活動(dòng)，肯德基的“瘋文學(xué)”對(duì)消費(fèi)者而言早已不陌生，絕大多數(shù)西式快餐已被貼上了平價(jià)的標(biāo)簽。其中，出品穩(wěn)定、味道尚可的漢堡作為西式快餐的主食，更是早已飛入尋常百姓家。然而，平價(jià)，未必是漢堡的出路。近年來(lái)，有不少經(jīng)營(yíng)者開始嘗試將漢堡從快餐品類中提煉出來(lái)，走高端化的發(fā)展路子，通過(guò)高端漢堡點(diǎn)燃市場(chǎng)。事實(shí)上，類似Cheers Burger主打高端漢堡的品牌并不是今天才出現(xiàn)，在高端漢堡領(lǐng)域早已誕生了一批發(fā)展成熟的品牌，他們憑借著高端、精致的標(biāo)簽，引發(fā)著大批食客的追捧。比如Shake Shack，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，Shake Shack漢堡目前在中國(guó)擁有約30家門店，幾乎每開一家新店，它都會(huì)掀起當(dāng)?shù)啬贻p人的排隊(duì)熱潮。
瑪莉?qū)W院，是夏日瑪莉培訓(xùn)體系的重要一環(huán)。新加盟伙伴可以通過(guò)5+21天的開店培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)從餐飲小白到熟練掌握前后廚操作專業(yè)管理者，老板也能不斷提高餐飲管理能力、數(shù)據(jù)分析能力等，再帶動(dòng)門店?duì)I運(yùn)的提升。夏日瑪莉更是為數(shù)不多，每年將全國(guó)加盟商老板組織到一起，多天賦能學(xué)習(xí)的品牌，直面問(wèn)題，共同學(xué)習(xí)，共同成長(zhǎng)；不斷賦能的學(xué)習(xí)機(jī)制讓加盟商與總部不單單是一個(gè)被管理的角色，更是收獲尊重與信任的伙伴，相互依存，共同盈利。
布拉格火腿堡~服務(wù)詳解(2024更新成功)(今日/點(diǎn)贊)， 但是，缺乏這種嚴(yán)格規(guī)定和培訓(xùn)課程的德克士，就很難有這種共同進(jìn)步的態(tài)勢(shì)。不少個(gè)體小老板雖然加盟了德克士，但是經(jīng)營(yíng)管理理念還是沒(méi)有改變，盡量降低員工的待遇來(lái)減少經(jīng)營(yíng)成本是他們的習(xí)慣思維。在這種工作環(huán)境下，員工根本不可能有良好的服務(wù)態(tài)度，導(dǎo)致回頭客越來(lái)越少，口碑效應(yīng)越來(lái)越差，品牌也就難以維持更不必說(shuō)成長(zhǎng)。其實(shí)德克士在初的加盟費(fèi)也不算低，單店高達(dá)150萬(wàn)，對(duì)于個(gè)人加盟者門檻較高，所以當(dāng)時(shí)德克士都是找大型國(guó)企的第產(chǎn)業(yè)辦公室以及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作成為批加盟合作伙伴。